インサイドセールスの成果を正しく評価するには、アポイント数や商談数を見るだけでは不十分です。活動量や品質、効率など複数の指標を整理し、目的に沿って効果測定を行うことで、改善すべきポイントが明確になります。
本記事では、インサイドセールスにおける効果測定の考え方から、KPI設計、ROIの算出方法、数字を改善につなげる視点を解説します。
インサイドセールスの効果測定とは、商談や受注につながる行動を見極めるための判断材料を整理することです。数値を通じて課題や改善点を把握し、次の行動に活用することが求められます。ここでは、インサイドセールスの効果測定の概要について解説します。
インサイドセールスの効果測定の目的は、日々の活動が売上や利益にどの程度寄与しているかを明らかにすることです。架電数やアポイント数という表面的な数値だけを追っていると、成果が伴っていない状況を見落としやすくなります。その結果、フィールドセールスの工数がかかり、組織全体の生産性を下げてしまう可能性があります。
効果測定は、経営層や他部門に対して投資の妥当性を示し、判断の質を高めるための基盤になります。そのため、収益を生み出す役割としてインサイドセールスを位置づけるには、「どの行動がどれだけ成果に貢献したのか」を説明できなければなりません。
効果測定を適切に行うことで、課題の停滞箇所が見えてきます。どこで数字が落ちているのかが明確になれば、振り返りや改善にかかる時間の短縮が可能です。指標や定義が曖昧な状態では、部門ごとの認識の違いが表に出やすく、原因の特定が進みにくい状況が生まれます。
一方、共通の指標や基準が整っていれば、データをもとに具体的な対策を検討できます。たとえば、有効な商談が減少している場合でも、対象企業や連絡のタイミングまで掘り下げて確認すると、戦術やトーク修正の着手につなげられるでしょう。
また、どの状態をよい商談とするかを数値で共有しておくことで、マーケティングやフィールドセールスとの認識もそろいます。
効果測定の設計から運用までを整えると、ボトルネックの特定と改善の優先順位が明確になります。インサイドセールスの成果を伸ばしたい場合は、Grand Centralのセールスデベロップメントをご覧ください。
インサイドセールスの状況を把握するには、特定の数値だけに目を向けるのではなく、複数の指標を組み合わせて確認する視点が必要です。以下の4つの指標から、KPI（重要業績評価指標）を整理する考え方を解説します。
活動量指標は、インサイドセールスが安定して稼働しているかを確認するための基本指標です。成果の前提となる行動量が確保できているかを把握する目的で活用します。
ただし、架電数だけを追うと行動が形式化しやすくなるため、注意が必要です。実際に顧客と接点をもてたかどうかも含めて確認すると、活動自体を判断しやすくなります。
|
内容 |
確認の視点 |
|
|
架電数 |
一定期間の発信件数 |
活動量が足りているか |
|
メール送信数 |
個別・一斉送信の件数 |
接触手段に偏りがないか |
|
接触数 |
会話が成立した回数 |
有効な行動量が確保できているか |
成果指標は、インサイドセールスの活動が事業目標に、どの程度寄与しているかを確認するための指標です。商談化数や商談化率、パイプライン創出額などを通じて、活動が売上につながる流れを把握します。
受注見込みや金額の視点を含めて評価すると、インサイドセールスの事業貢献を説明しやすくなります。
|
内容 |
確認の視点 |
|
|
商談化数 |
商談に進んだ件数 |
案件化の状況 |
|
商談化率 |
接触から商談への割合 |
案件の精度 |
|
パイプライン創出額 |
想定受注額の合計 |
売上への影響 |
品質指標は、インサイドセールスとフィールドセールスの連携状況を確認するための指標です。有効商談率や失注理由の内訳を通じて、フィールドセールスへ引き渡した案件の内容を把握します。あらかじめ商談の基準を定め、その水準を満たしているかを確認することで、部門間の認識をそろえます。
|
内容 |
確認の視点 |
|
|
有効商談率 |
FS（フィールドセールス）が受け入れた案件の割合 |
商談基準が守られているか |
|
失注理由内訳 |
却下された理由の分類 |
課題の傾向把握 |
効率指標は、投入している人件費や時間、ツール費用に対して、どれだけ効率よく成果が得られるかを確認するための指標です。活動や商談の量が増えていても、コストが膨らみすぎていないかを把握する目的で活用します。
数値を継続して確認することで、どの工程に時間や費用がかかっているのかが見えやすくなります。効率指標は、予算配分や人員計画を検討する際にも判断材料として役立つでしょう。
|
内容 |
確認の視点 |
|
|
CPA（顧客獲得単位） |
1商談あたりの獲得コスト |
コストが適正か |
|
リードタイム |
リード発生から商談までの期間 |
プロセスの停滞 |
|
CAC（顧客獲得コスト）回収期間 |
投資回収までに要する期間 |
事業の持続性 |
インサイドセールスの効果測定は、指標を並べるだけでは運用に結びつきません。成果につなげるには、目的や判断軸を整理したうえで、測定の前提を設計する必要があります。効果測定を形骸化させないための、3つの基本的な考え方を解説します。
効果測定では、架電数やアポイント数から考えるのではなく、売上や粗利（あらり）といったKGI（最終目標）を起点にした設計が重要です。ゴールが曖昧なまま数値を追うと、指標の意味が現場に伝わらなくなります。
受注額から必要な商談数、有効な接触数、架電数へと分解することで、各指標の役割の明確化が可能です。商談化支援という貢献度も整理しておくと、活動と事業成果の関係を明確に示せます。
インサイドセールスのKPI（重要業績評価指標）は、ひとつの数字だけを追うのではありません。活動量、成果、品質、効率の4つに分けて捉え、それぞれの関係を見ながら状況を判断します。
たとえば、量を重視しすぎると質が落ち、結果だけを見ると行動量が不足します。KPIを目的別に整理しておくことで、どこに課題が発生しているのかを捉えやすくなるでしょう。
|
カテゴリ |
主な指標例 |
確認のポイント |
|
活動（量） |
架電数・接触数 |
行動量が足りているか |
|
成果（結果） |
商談化数・パイプライン創出額 |
事業貢献が生まれているか |
|
品質（質） |
有効商談率・失注理由内訳 |
商談の中身が適切か |
|
効率（コスト） |
CPA（顧客獲得単価）・リードタイム |
投下リソースが見合っているか |
効果測定が機能しないケースで多いのが、架電数やアポイント数など「数」だけをKPI（重要業績評価指標）に設定するパターンです。短期的な成果を急ぐあまり、ターゲット外への接触や、検討段階にない相手への商談設定が増えてしまいます。
この状態が続くと、フィールドセールスからの信頼を失い、部門間の連携にも支障が出るでしょう。一度崩れた関係を立て直すには、時間もコストもかかります。このような事態を防ぐには、活動量と同時に品質を確認できる指標を組み込み、商談の受入条件を明確にしておくことが欠かせません。
インサイドセールスのKPI（重要業績評価指標）設計で重要なのは、指標を網羅することではなく、現場の判断と経営判断の双方に使えるような整備です。ここでは、インサイドセールスの活動を評価し、改善につなげるためのKPI設計を解説します。
KPI（重要業績評価指標）を4つのカテゴリに整理したうえで、それぞれをどう使い分けるかという視点が欠かせません。すべての指標を同じ粒度や頻度で見る必要はなく、役割ごとに指標を整理すると判断がしやすくなります。
たとえば、活動量は日次や週次で確認し、稼働状況の乱れに対する早めの把握が必要です。一方で、成果や効率は月次で振り返り、投資対効果や体制の妥当性を判断します。品質指標はその中間に位置づけ、基準から外れていないかを定期的に確認します。
このように、カテゴリごとに見る目的を分けると、意思決定に使用できる指標としての機能させることが可能です。
KPI（重要業績評価指標）設計でつまずきやすいのが、指標の定義が部門ごとに異なっているケースです。たとえば、「商談化」や「有効な会話」といった言葉の解釈がそろっていないと、評価や改善の議論がズレてしまいます。
そこで、指標の入口と出口を決め、SLA（サービスレベル合意）として運用ルールを定めます。「マーケティング＝初動対応の基準」「フィールドセールス＝受入判断の条件」と期限を明確にしておくことで、責任範囲の整理が可能です。
KPI（重要業績評価指標）設計において、品質指標は組織の歪みを防ぐ役割を担います。とくに、フィールドセールスが正式に商談として受け入れた割合を示す有効商談率は、量と質のバランスを確認するうえで欠かせません。
品質指標を入れておくと、基準を満たさない動きに対して早めに気づけるでしょう。品質を守り、活動量を伸ばす順序で運用することで、成果と信頼の両立につながります。
経営視点と現場視点をつなぐためには、計算の選定をそろえ、説明できる状態づくりが欠かせません。インサイドセールスを、回収を前提とした投資として評価するための、数値算出に対する考え方を解説します。
ROI（投資対効果）を算出するには、分母となる総コストを正しくそろえる必要があります。人件費だけでなく、ツールや採用、育成など活動を支える費用も含めて定義すると、月次の比較や投資判断に使用できる数字になります。
|
区分 |
内容例 |
|
人件費 |
給与・社会保険料・業務委託費 |
|
ツール費 |
MA（マーケティングオートメーション）・CRM（顧客関係管理）・CTI（電話システム） |
|
採用費 |
求人広告費・エージェント手数料 |
|
育成費 |
研修費・OJT工数・マネジメント工数 |
|
その他 |
オフィス・設備費の按分 |
BtoBでは、活動から受注までに時間がかかります。確定した受注だけで評価すると、改善の判断が遅れやすいため、ROI（投資対効果）は2種類に分けて扱うことが必要です。
実受注ROIは、すでに受注に至った案件をもとに成果を評価する指標です。一方、パイプラインROIは、進行中の商談を含めて今後の成果を見通すための指標として活用します。両者を分けることで、報告と改善の目的が混同しにくくなります。
経営層への説明で使いやすいのが、CAC回収期間（投資回収までの期間）です。1社の獲得にかかったCAC（顧客獲得コスト）を、その顧客から得られる利益で回収するまでにかかる期間を示します。
SaaSやサブスクリプション型サービス、継続課金型のBtoBサービスでは、契約直後は赤字でも、その後に回収して利益化する構造が一般的です。そのため、投資判断では単月の損益だけでなく、時間軸で示すことが重要になります。
KPI（重要業績評価指標）の数値が悪化した際は、結果だけを見て判断せず、プロセス単位で原因を特定します。どの工程で停滞が起きているのかを切り分け、改善策につなげる考え方を解説します。
接触率（Connect Rate）が下がっている場合は、架電リストの状態とアプローチ方法の適合性を確認します。リストが古い、または顧客の働き方に合わない時間帯に連絡していると、通話成立そのものがむずかしくなるでしょう。
過去の架電データを振り返り、業種や職種ごとに通話が成立しやすい時間帯を整理します。そのうえで、事前にメールで伝えたりSMSを補助的に使用したり、接点のもち方の調整が必要です。
改善が見られない場合は、リードソース別に接触状況を確認し、優先順位の見直しも検討します。
会話は成立しているものの商談化率が下がっている場合、会話のきっかけと提案内容に課題がある可能性が高くなります。冒頭で相手の関心を捉えきれていなかったり、提示しているオファーが検討段階に合っていなかったりするケースです。
トーク内容が自社紹介に偏っていないかを確認し、相手の業界や状況に触れる構成へ修正を行います。課題起点と事例起点のどちらが反応を得やすいかを検証し、再現性のある方向へ整えていきます。
通話記録を活用し、質問の順序や切り返しをチーム内で共有することも有効です。
有効商談率（フィールドセールスが正式に受け入れた割合）の低下は、部門連携に支障が出ているサインです。主な要因として、ターゲット条件のズレやSLA（受入基準）の形骸化があげられます。
フィールドセールスと商談の定義を再確認し、受入条件を明文化しましょう。検討段階にない顧客や条件確認の案件を送らない運用に戻し、基準に満たないリードはインサイドセールス側で育成を続けます。
受注率が下がっている場合、インサイドセールス側では引き継ぎ情報の精度とターゲット設定を確認します。商談の場で事前情報と実態に差があると、受注につながりにくくなります。
CRM（顧客関係管理）への入力内容が十分か、課題や検討時期、関係者情報が具体的に共有されているかの点検が必要です。また、インサイドセールスが商談に同席し、情報のズレを把握することも重要です。
効果測定を継続させるには、確認の場と判断の軸を混在させないことがポイントです。設計した効果測定を、日々の改善と経営判断の両方に活かし続けるための、運用の考え方を解説します。
効果測定を機能させるには、会議の目的ごとに確認する指標を切り分けます。週次は現場改善、月次は意思決定の場として位置づけます。
|
会議 |
主な参加者 |
確認する指標 |
目的 |
|
週次 |
現場メンバー |
活動量・接触数・有効会話数 |
行動の修正 |
|
月次 |
管理職・経営層 |
商談化数・受注額・ROI（投資対効果）・失注理由 |
方針判断 |
週次では数値の変化を受けて行動を調整し、月次ではターゲットや体制の見直しが必要です。場の役割を分けると、改善と判断の流れが整理されます。
効果測定が続かない要因は、データが分散している状態です。MA（マーケティングオートメーション）、CTI（電話システム）、CRM（顧客関係管理）、SFA（営業支援システム）が連携していないと、活動と成果を追いきれません。
誰が・いつ・どの接点で関わり、結果がどうなったのかをCRM上で確認できることが重要です。通話履歴の自動連携や、入力項目の調整を行い、必要な情報が欠けない状態を保ちます。ツール連携への投資は、分析精度を支える前提条件として考えましょう。
インサイドセールスの立ち上げ後、活動を拡大していく段階で起こりやすいのが、活動量を優先しすぎる運用です。基準が曖昧なまま数を追うと、質の低い商談が増えフィールドセールスの工数を圧迫します。
有効商談率やSLA（受入基準）遵守率を基準として先に確認を行います。基準を満たしている場合にのみ、活動量を増やすという順序を守ると、部門間の信頼性維持が可能です。質を軸にした運用は、成果の再現性を高めることにもつながります。
運用で迷いやすいのが、先に質を担保しその後に量を伸ばすという順序です。設計段階でSLA（受入基準）や品質指標をどう定義するかまで整理すると、改善判断が速くなります。インサイドセールスの設計の全体像は、以下の記事で解説しています。
GrandCentralでは、組織の営業パーソン全員が成果を創出できるように、上場企業での営業経験をもつプロフェッショナルが組織開発のコンサルティングや研修、アセスメントを提供します。
綿密なヒアリングをもとに営業組織の課題を明確化し、営業力向上に向けた戦略立案や研修カリキュラムの実施など、組織全体の営業力底上げに貢献します。
これまでチームづくりに取り組んだことがなく、自社内で教育のための人員が不足している企業様も安心してお任せください。営業のトップセールスが伴走して、強い営業組織づくりのお手伝いをいたします。
キーエンス、リクルート、Salesforceなどでトップレベルの営業を経験してきたコンサルタントが、営業戦略立案、仮説検証、マネジメントを行います。
実働を担当するのも弊社のノウハウが身に付いたメンバーです。弊社独自の制度で選定された実力のある人材や、100%子会社の社員が担当します。
戦略立案からインサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスまでワンストップで支援します。オーダーメイドのプランでは、ターゲットやサービス特性に個別に対応可能です。
また、SFA構築・運用や営業研修、組織構築など、クライアント企業が自走できる支援メニューを幅広く提供しています。
営業結果を多角的に分析した営業データ、勝ちパターンが構築されたスクリプトや応酬トーク集など、Grand Central独自の営業ノウハウをクライアント企業のサービスや組織に合わせた形で提供します。
報告資料も詳細に記載し、成果や進捗状況をいつでも確認できる体制を整えています。
代表的なご支援実績を紹介します。ほかのご支援実績については、こちらからご覧ください。
東京海上日動火災保険株式会社様は、商品起点の営業から課題起点へ転換し、顧客がまだ気づいていない潜在ニーズに働きかける方針を掲げていました。
一方で、研修や勉強会は進めていたものの、現場が同じ型で実行できる手順書やマニュアルを整理できていないことが課題でした。
潜在ニーズを掘り起こすセールスモデルに強い型をもち、各社の文化に合わせて再設計できることが評価され、Grand Centralへのご依頼につながりました。
支援では、既存の自社プロセスを尊重したうえで定義を整理しました。プロセスの根幹となる部分を言語化や合意しながら、実践的な営業手引書の構築につながったと高評価をいただいています。
シリウスビジョン株式会社様は、ベテラン営業メンバー個人のスキルに支えられてきた一方、営業ノウハウや進め方が属人化し、組織として蓄積されないことを課題としていました。
個々人がバラバラに動く状態から脱し、会社として統一された営業の型を整えるため、外部の専門家と進める方針を決められました。
Grand Centralには、以前のインサイドセールス支援をきっかけに提案があり、キーエンスで培われた具体的なノウハウを前提にご依頼いただいています。
支援では、現場へのヒアリングや1on1を重ね、ヒアリングシートやkintoneの画面改善案など成果物の作成を行いました。最終日に実施したアンケートでは、参加メンバーの評価が高かったと伺っています。
インサイドセールスの効果測定で重要なのは、KGI（最終目標）から逆算して事業への貢献度を把握することです。
KPI（重要業績評価指標）は、活動量・成果・品質・効率の観点で整理し、フィールドセールスとの合意にもとづく品質指標を軸に運用すると、部門間の信頼を保てます。
数値に変化が出た際は、ファネルのどこで停滞が起きているのかを切り分け、事実を根拠に改善を積み重ねることが必要です。
Grand Centralでは、インサイドセールスの効果測定の他にも、戦略設計や営業代行など、幅広く営業活動をサポートしています。社内のインサイドセールスや、その他の営業課題を抱えている場合は、ぜひお気軽にご相談ください。