【BtoB向け営業戦略】勝てる組織を構築する手順を解説

「良い商品なのに、なぜか売れない」「トップセールス以外は成果が出ない」「戦略はあるが、実行する人がいない」など、多くのBtoB企業が営業活動の壁に直面していることでしょう。その要因として、戦略と現場の実行体制にずれが生じているケースが少なくありません。

この記事では、BtoB営業戦略が機能しない原因から成果を出すための3つの成功法則、戦略を策定・実行するための6つのステップを詳しく紹介します。

属人化から脱却し、データと仕組みに基づいた「再現性のある営業」で持続的な成果を出すための指針としてご活用ください。

この記事を監修したコンサルタント

SalesInnovation本部 BusinessGrowth部

マーケティンググループ

Manager

奈良茂樹 NARA SHIGEKI

なぜBtoB営業に「戦略」が重要なのか

現代のビジネス環境において、BtoB営業戦略の再構築は企業の持続的な成長を左右する最優先の課題です。その背景には、以下の2つの大きな環境変化があります。

1. 顧客の購買行動の変化
2. 人材流動化による属人化リスク

1. 顧客の購買行動の変化

デジタル化により、情報の非対称性が崩壊しました。かつて製品情報を独占していた営業担当者の役割は、大きく変化しています。米国の調査会社CEB（現Gartner）のデータによると、購買プロセスにおいて次のような傾向が示されています。

• 営業と会う前にプロセスの57%が完了
• 顧客は事前に勝負の半分を決めている

顧客は営業担当者に会う前から情報を集め、ある程度の検討を済ませています。そのため、問い合わせや商談を待つだけのスタイルでは、顧客が求めるタイミングで十分な情報提供ができず、検討の土台に乗れないおそれがあります。

顧客に選ばれるためには、検討を開始した初期段階で接点を持ち、判断材料となる適切な情報を提供することが重要です。インサイドセールスなどを活用し、面談前の段階から顧客の購買プロセスに寄り添うアプローチへの転換が不可欠です。

2. 人材流動化による属人化リスク

人材の流動化が進み、特定のエース社員に依存した組織運営では通用しません。終身雇用が当たり前ではない現在、個人の経験則を伝えるような従来の育成スタイルだけでは、人が入れ替わるたびに成果が不安定になります。

人が入れ替わっても一定の成果をだせる仕組みがなければ、経営は安定しません。データと論理に基づいた組織で売る営業への変革が、現代のBtoB企業に求められます。

営業の属人化が引き起こす具体的なリスクや、その解消方法について詳しくは、以下の記事も参考にしてください。

BtoB営業戦略の立案に活用できる代表的なフレームワーク

戦略の実効性を高めるためには、フレームワークを用いて客観的に分析することが重要です。ここでは、BtoB営業戦略の立案において特に有効な4つの手法を解説します。

• 3C分析（市場・競合・自社の客観視）
• SWOT分析（強み・弱み・機会・脅威の整理）
• 4C分析（顧客価値・コスト・利便性・対話の視点）
• ロジックツリー（課題の構造分解とKPI設定）

3C分析（市場・競合・自社の客観視）

戦略立案の第一歩として、自社が置かれている環境を整理するフレームワークです。以下の3つの視点で分析を進めましょう。

3つの要素を照らし合わせ、市場のニーズがあり、競合が弱く、自社が勝てる領域を見つけ出します。

SWOT分析（強み・弱み・機会・脅威の整理）

内部環境と外部環境を掛け合わせ、具体的な戦略オプションを導き出します。

• Strength（強み）：技術力や販路など自社の優れた点
• Weakness（弱み）：リソース不足など自社の苦手な点
• Opportunity（機会）：法改正やトレンドなどの追い風
• Threat（脅威）：新規参入などの向かい風

しかし、単に4つの要素を洗い出すだけでは不十分です。たとえば、機能はシンプルだがサポートが手厚い「国産チャットツール」を販売する場合で考えてみましょう。

この状態で「機能の多さ」で勝負しようとすると、自社の弱みと競合の強みがぶつかり負けてしまいます。そこで、要素を掛け合わせて以下のような戦略を導き出します。

このように、競合がカバーできていない領域で、自社の強みが活きる「勝ち筋」を見つけ出すのがSWOT分析の目的です。

4C分析（顧客価値・コスト・利便性・対話の視点）

マーケティングミックスにおいて、従来の売り手視点の「4P」を、現代の市場環境に合わせて買い手視点の「4C」に転換して考えるフレームワークです。顧客は何を求めているのかを起点に、以下の4要素を設計します。

1. Customer Value（顧客価値）
   Product（製品）の対概念。「何を作るか」ではなく、導入によって顧客が得られる「課題解決」や「成功体験」を定義します。
   
   
2. Cost（顧客コスト）
   Price（価格）の対概念。単なる販売価格だけでなく、導入にかかる手間や学習コストなど、顧客が支払う「総所有コスト」を下げる視点を持ちます。
   
   
3. Convenience（利便性）
   Place（流通）の対概念。売り手側の都合ではなく、顧客にとっての情報収集のしやすさや、契約・導入プロセスの簡便さを重視します。
   
   
4. Communication（対話）
   Promotion（販促）の対概念。一方的な売り込みではなく、顧客の課題に合わせた双方向のコミュニケーションを設計します。

これらの要素がターゲット顧客の視点で矛盾なく設計されて初めて、競合ではなく自社が選ばれる必然性が生まれます。

ロジックツリー（課題の構造分解とKPI設定）

大きな目標や課題を要素分解し、具体的な行動レベルまで落とし込む手法です。ここでは、目的が異なる「ロジックツリー」と「KPIツリー」を明確に使い分けることが重要です。

以下の表を参考に、自社のフェーズに合わせて活用しましょう。

現状分析では「ロジックツリー」で課題の構造を明らかにし、目標設定の段階では後述する「KPIツリー」を用いて数値を管理するという使い分けが効果的です。

成果を出すBtoB営業戦略の策定6ステップ

フレームワークを理解した上で、実際に戦略を策定する手順を解説します。以下の6つのステップに沿って進めると、論理的かつ実行可能な戦略を構築できます。

1. 定量目標（KGI・KPI）を具体的に定める
2. 環境分析（3C・SWOT）で市場機会と自社の強みを知る
3. ターゲット選定で狙うべき顧客を絞り込む
4. 提供価値（バリュー）の言語化を行う
5. リード獲得から受注までのプロセスを設計する
6. 戦略を動かすための実行リソースを確保する

1. 定量目標（KGI・KPI）を具体的に定める

まずはゴールを明確にしましょう。「売上アップ」のようなあいまいな言葉ではなく、「来期売上1億円」といった数値目標（KGI）を設定します。

次に、これを達成するためのプロセスを「KPIツリー」を用いて因数分解し、KGIを頂点として下記の表のように計算式でブレイクダウンしていきます。

このように数式でつながった目標を設定することで、未達の際に「リード数が足りないのか」「商談化率が悪いのか」などのボトルネックを即座に特定できます。これにより、論理的な改善アクションが可能になります。

2. 環境分析（3C・SWOT）で市場機会と自社の強みを知る

前述のフレームワークを用いて、現在の市場環境と自社の立ち位置を分析します。単に情報を集めるだけでなく、競合他社が満たせていない「顧客の不満」と、自社だけが提供できる「強み」が重なる領域を探します。

たとえば、BtoB向けの「勤怠管理システム」を販売するケースで考えてみましょう。

• 市場（Customer）：法改正により、ITに不慣れな中小企業でも管理システムの導入が急務になっている。
• 競合（Competitor）：大手他社のツールは多機能だが、設定が複雑でサポートもメール対応のみ。
• 自社（Company）：機能は最小限だが、電話サポートが充実しており、導入設定も代行できる。

上記のような分析を行うと、機能の豊富さで大手と競うのではなく、ITリテラシーに不安がある企業向けの導入代行プランこそが、自社の勝てる勝ち筋だと特定できます。このように、「どこで戦えば勝てるか」を客観的な事実に基づいて見極めます。

3. ターゲット選定で狙うべき顧客を絞り込む

ターゲット選定で狙うべき顧客を絞り込みます。すべての企業を顧客にしようとすると、リソースが分散し、誰にも刺さらない営業になりかねません。自社の強みがもっとも発揮されるセグメントを特定するために、以下の3つの基準で市場を細分化し、ターゲットを絞り込みましょう。

• 業種
• 企業規模
• 抱えている課題感

限られたリソースを「勝てる領域」に集中投下することが重要です。たとえば、勤怠管理クラウドを販売する場合、すべての中小企業をターゲットにすると、機能豊富な大手競合との価格競争に巻き込まれます。

そこで、以下のようにターゲットを絞り込みます。

このように絞り込むことで、「運送業特有の変形労働時間制に対応し、スマホでドライバーの入力を楽にする」という鋭い訴求（バリュー）が可能になります。

4. 提供価値（バリュー）の言語化を行う

ターゲット顧客に対し、「なぜ競合他社ではなく、自社を選ぶべきなのか」という理由を言葉にします。ポイントは、機能の羅列ではなく、顧客にとってのベネフィットを明確に定義することです。

顧客は機能そのものではなく、その機能によってもたらされる「良い未来」に対価を払います。以下の表のように、自社の強みを顧客視点のメリットに変換しましょう。

上記のように「導入によって業務がどう改善されるか」を言語化し、選ばれる理由を明確にします。

5. リード獲得から受注までのプロセスを設計する

顧客が自社を認知してから、比較検討し、購入に至るまでの流れ（カスタマージャーニー）を描きます。各フェーズで顧客が求める情報や解決したい課題を整理し、適切なアプローチ手段を決めましょう。

すべての接点を場当たり的に行うのではなく、以下のように段階ごとにチャネルを使い分けます。

どのタイミングで、どのチャネルを使って接点を持つか、具体的な設計図を作成します。

6. 戦略を動かすための実行リソースを確保する

どれほど優れた戦略も、実行できなければ成果にはつながりません。戦略を机上の空論にしないために、実行に必要な3つの要素をどう確保するか計画します。

多くの企業で、ここで「戦略はあるが、実行する人が足りない」という壁に直面するケースが少なくありません。もし社内リソースだけで不足する場合は、採用に時間をかけるだけでなく、「Sales Development（営業支援）」のような外部リソースの活用も含めた、現実的な体制づくりが求められます。

BtoB戦略を実行に落とし込むための「Sales Development」とは

戦略を机上の空論で終わらせず、確実に実行するための機能が「Sales Development（営業開発）」です。従来の「テレアポ」のように、単にアポイントの数を追うだけではありません。

Sales Developmentでは、マーケティングとフィールドセールスの間に入り、リードの検討状況を見極めながら、商談につなぐタイミングを判断します。確度の高い案件のみをフィールドセールスに供給するため、営業担当者が提案やクロージングといったコア業務に集中できる点がメリットです。

結果として、営業プロセス全体の生産性が向上し、事業の成長スピードが加速します。

Sales Developmentが担当する3つの実行領域

Sales Developmentは、主に以下の3つの領域で具体的なミッションを遂行します。

• リード獲得（ターゲット企業の網羅と商談創出）
• 商談・提案（顧客課題に合わせたソリューション提案への集中）
• 継続・拡大（顧客データを活用したLTV最大化）

リード獲得（ターゲット企業の網羅と商談創出）

戦略的に定めたターゲットに対し、電話、メール、手紙、SNSなどを駆使してアプローチを実施します。単に数を打つのではなく、決裁権限を持つキーパーソンを特定し、課題をヒアリングした上で質の高い商談機会（アポイント）を創出するのがミッションです。

リード獲得では、以下の2つの手法を使い分ける動きが必要です。

• SDR（反響型）：問い合わせや資料請求に対し、即座に対応して意欲を逃さない
• BDR（新規開拓型）：自社からターゲット企業を指名し、手紙などで決裁者に直接アプローチする

「待ち」と「攻め」のアプローチを組み合わせることで、機会損失をなくし、狙った顧客層との商談を確実に生み出します。

商談・提案（顧客課題に合わせたソリューション提案への集中）

Sales Developmentが質の高いアポイントを供給することで、フィールドセールス（営業担当者）は本来注力すべき「解決策の提案」と「クロージング」に集中できます。事前情報がそろった状態で商談に臨めるため、準備不足による失注が減り、受注率の向上が期待できるでしょう。

強い営業組織を作るための具体的な手順や、役割分担の考え方については、以下の記事で詳しく解説しています。

継続・拡大（顧客データを活用したLTV最大化）

受注後も顧客との関係は終わりではありません。利用状況や満足度をデータとして蓄積し、アップセル（上位プランへの移行）やクロスセル（関連商品の購入）の機会を見極めます。

たとえばクラウドサービスの場合、ツールのデータ容量が上限に近づいている顧客に対し、エラーが出る前に「上位プランへの切り替え」を提案するケースなどが挙げられます。

• データ（兆候）：ストレージ利用率が90%を超えた
• アクション：業務が止まるリスクを伝え、容量無制限プランを案内
• 成果：顧客はトラブルを未然に防げ、自社は単価アップ（アップセル）に成功

このように、データに基づいた先回りした提案でLTV（顧客生涯価値）を高め、長期的な収益基盤を築きましょう。

Grand Centralができること

戦略があっても、それを実行するリソースやノウハウが社内にない場合、外部のプロフェッショナルを活用するのが近道です。Grand Centralは、貴社の「営業戦略室」として伴走します。

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Grand Centralのセールスデベロップメント

単なるテレアポ代行ではなく、戦略立案からプロによる実働支援、Salesforceを用いたデータ分析まで一気通貫で提供。KPI達成だけでなく、KGI（売上・受注）に貢献する「営業の勝ち筋」を構築します。

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Grand Centralが提供するSales Developmentの価値

私たちが提供するのは、単なる「営業代行」ではありません。戦略の立案から、実際の架電や商談創出といった現場の実行までまでをワンストップで支援する「Sales Development」のプロフェッショナル集団です。

コンサルティングで仮説を立て、営業代行で検証するというハイブリッドなアプローチを徹底しています。これにより、一時的なリソース不足を解消するだけでなく、貴社の一員として事業数値にコミットし、持続的な成功を実現します。

成果を加速させるGrand Centralならではの3つの特徴

具体的な3つの特徴は以下のとおりです。

1. キーエンス出身をはじめとした営業プロフェッショナルが支援

キーエンス、リクルート、Salesforceなどでトップレベルの営業を経験してきたコンサルタントが、営業戦略立案、仮説検証、マネジメントを行います。実働を担当するのも弊社のノウハウが身に付いたメンバーです。弊社独自の制度で選定された実力のある人材や、100%子会社の社員が担当します。

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Grand Central独自の営業ノウハウを、貴社のサービスや組織に合わせて提供します。具体的には、多角的に分析された営業データや、勝ちパターンが構築されたスクリプトなどです。詳細な報告資料とともに、成果や進捗状況を詳細に把握できる透明性の高い体制を整えています。

3. ワンストップで幅広いソリューション

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Grand Centralのご支援実績

Sansan株式会社様は、イベント事業を拡大するにあたり、新規領域での顧客獲得を短期間で実現する必要がありました。しかし、社内リソースだけでは体制構築に時間がかかるため、スピード感を持って成果にコミットできるパートナーを求めていました。

Grand Centralでは、架電によるアプローチに加え、イベント来場促進のためのプロモーションまで幅広く支援を実施。日次レベルでのフィードバックと高速なPDCAサイクルにより、施策の精度を短期間で高めました。その結果、わずか3ヶ月で116件の受注（受注率45％超）という圧倒的な成果を実現しています。

まとめ

BtoB営業戦略の策定は、単なる数値目標の設定ではなく、現場が迷わず実行できる「仕組みづくり」が重要です。情報武装した顧客に対応し、属人化を防ぐためには、3CやSWOT、4Cなどのフレームワークを活用した論理的な設計が欠かせません。

また、戦略を絵に描いた餅に終わらせないためには、Sales Development機能を実装し、リード獲得から商談までを分業・最適化する実行体制の整備が必要です。戦略と実行が噛み合ってこそ、組織全体での持続的な成果につながります。

Grand Centralでは、営業戦略の設計から実行支援までを一貫してサポートするSales Developmentサービスを提供しています。「戦略を立てたが実行するリソースが足りない」「組織の作り方がわからない」とお悩みの方は、ぜひ以下の資料をご覧ください。

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Grand Centralサービス紹介資料3点セット

“営業代行”とは一線を画す、“セールスコンサルティング”というニューノーマルを確立し、営業支援業界の常識に革命を起こします。 品質至上主義を掲げ、創業以来、顧客満足度97％を獲得し続けているセールスメソッドにより、クライアントを成功という目的地へお導き致します。

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