インサイドセールスの育成において、「アポイントの質が安定しない」「指導内容が人によって異なり若手の育成に時間がかかる」といった状況で悩むこともあるでしょう。
インサイドセールスでは、単に行動量を増やしても成果は安定しません。育成の中で判断基準や確認項目が揃っているかどうかが、生産性を左右します。
本記事では、インサイドセールスに求められるスキルの考え方から、未経験者を90日で戦力化する育成方法について解説します。
インサイドセールス育成とは
インサイドセールス育成とは、個人の感覚や経験に頼らず、一定の質で商談を生み出せる状態をつくることです。
架電件数やトークを教えるだけでは、成果は安定しません。重要なのは「何を聞き、何を持ち帰り、どう次につなげるか」の共通認識をチームでもっておくことです。
インサイドセールスは、顧客の状況を整理し、商談に必要な情報をそろえてフィールドセールスへ渡す役割を担います。
インサイドセールス育成で直面する課題
インサイドセールスの育成では、成果を出している担当者の考え方や判断が十分に共有されず、教え方が人によって変わってしまうことがあります。その結果、未経験者は「何をどう直せばいいのか」が分からないまま試行錯誤を重ねることになり、立ち上がりに時間がかかります。
こうしたつまずきを防ぐには、育成の過程で起きやすい課題をあらかじめ把握しておくことが欠かせません。ここでは、インサイドセールスの育成で生じる主な課題について解説します。
- 属人スキルに依存し再現しにくい
- 育成担当者が固定化し負荷が偏る
- マーケティング・営業と足並みが揃わない
- 新人が不安を抱えやすい
属人スキルに依存し再現しにくい
インサイドセールスの育成では、成果を出している担当者の方法に依存してしまうケースが見られます。先輩の対応を見て覚える状態では、なぜその対応が有効だったのかを理解できず、再現が難しくなります。
この状態では、新人はうまくいかなかった理由を振り返れず、想定外の質問や反応が出た途端に対応が止まってしまいます。スクリプトがあっても、判断の拠り所がないため、成果につながりません。
再現性を高めるために必要なのは、うまくいった対応を真似させることではなく、その場で何を材料に判断したのかを共有することです。どの情報が揃った時点で「次に進める」と考えたのかが分かれば、経験の浅い担当者でも迷いどころを減らしながら対応できます。
育成担当者が固定化し負荷が偏る
育成を特定の担当者が続ける状態も、インサイドセールスでは起こりやすい課題です。とくにプレイングマネージャーが通常業務と並行して指導を担うと、育成は後回しになりやすくなります。その結果、フィードバックの頻度が下がり、新人への修正スピードも鈍ります。
こうした状況を防ぐには、育成を「個人の頑張り」に任せるのではなく、誰が見ても同じ観点で確認できる内容に揃えることが必要です。確認ポイントや振り返りの観点が共有されていれば、担当者が変わっても育成の質を保ちやすくなります。
マーケティング・営業と足並みが揃わない
インサイドセールスの育成がうまく進まない原因のひとつとして、他部署との目線のズレがあります。マーケティングはリード数、インサイドセールスはアポイント数、フィールドセールスは受注数と、それぞれが異なる指標を重視していると、「何をよいアポイントとするか」が曖昧になります。
フィールドセールス側から「受注につながらない」という質への不満が生じ、インサイドセールスの評価が下がるケースもあるでしょう。間に立つインサイドセールスは判断軸を定められず、教える内容が属人化しやすくなります。
インサイドセールスの育成を安定させるには、商談に進める状態について認識をそろえ、その認識をもとに確認や振り返りを行うことが重要です。
新人が不安を抱えやすい
インサイドセールスでは、日々の対応がすぐに成果として表れにくく、手応えを判断しづらい状態になりかねません。このような状況の中、育成の基準や到達目標が明確でなければ、「今の自分が順調なのかどうか」を判断できず、ますます不安を抱えやすくなります。
また、成果が可視化されやすい環境では、周囲と比較して焦りを感じやすくなり、相談のきっかけを失うこともあります。
インサイドセールスの育成では、段階ごとに求める役割と評価ポイントを明確に示し、小さな達成を確認できる設計が必要です。安心して取り組める状態をつくることで、成長の手応えをもちながら経験を重ねられます。
インサイドセールス育成に求められるスキル
インサイドセールスを安定させるには、話し方や行動量だけでなく、商談につなげるための考え方と判断力が求められます。ここでは、インサイドセールス育成に求められる主なスキルを解説します。
- 商談の土台となる「顧客課題の理解力」
- アポイント精度を高める「仮説構築・情報収集力」
- 接点の質を決める「情報取得力」
- 成果につなげる「データ起点の改善力」
商談の土台となる「顧客課題の理解力」
インサイドセールスでは、自社サービスの説明よりも、顧客の置かれている状況をどれだけ理解できるかが重要です。業種や職種ごとの背景を押さえていないと、会話が表面的になり、相手の関心を引き出せません。こうした理解があることで、「今どこで困っていそうか」「何を気にしていそうか」が想像でき、質問の入り口も定まりやすくなります。
インサイドセールス育成では、商材知識に加えて、想定顧客の業務やよくある悩みをあわせて共有する必要があります。顧客の立場を踏まえて話せるようになることで、商談の質が人によって大きくぶれにくくなります。
アポイント精度を高める「仮説構築・情報収集力」
アポイントの精度を高めるには、架電前の準備が欠かせません。企業のウェブサイトや採用情報、直近のニュースを確認し、顧客が直面している課題の整理が必要です。これらの準備があるかどうかで、会話の切り口と相手の反応は大きく変わります。
「なぜ今連絡をしたのか」を説明できる状態で臨めば、会話の主導権を握りやすくなります。それだけでなく、受付対応や担当者との短いやり取りでも、要点を押さえた質問が可能になります。
インサイドセールスの育成では、事前にどの情報を見るのか、どこまで仮説を立てるのかを明確にします。準備の質をそろえることで、アポイントの精度を安定させられます。
接点の質を決める「情報取得力」
インサイドセールスには、会話の中から必要な情報を整理して引き出す力が求められます。日程調整だけで終わるやり取りでは、次の商談へはつながりません。顧客の現状や検討背景、社内での立ち位置などを把握できた段階で、意味のある引き継ぎが可能になります。
そのためには、事例や他社の動きに触れながら会話を進め、顧客が自分の状況を言葉にしやすい流れをつくることが重要です。会話の中で反応があった点を深掘りしていくことで、検討の温度感や優先度もつかみやすくなります。
成果につなげる「データ起点の改善力」
インサイドセールスでは、感覚や気分で振り返りを行うだけでは成長できません。接続率やアポイント率、ヒアリング項目の取得状況などを確認することで、どの工程に課題があるかの把握が可能です。
たとえば、接続率は高いがアポイント率が低い場合、冒頭の価値提示や課題の切り出しに改善余地があると判断できます。全体を変えるのではなく、特定の場面に絞って修正することが重要です。
インサイドセールスの成果につながる育成4ステップ
インサイドセールスを育成する際は、場当たり的に教えるのではなく、段階ごとに役割と期待値を明確にします。インサイドセールスの成果につながる育成の4ステップを解説します。
- 顧客課題と商材理解の基礎固め（1〜30日）
- 仮説構築と対話スキルの実践強化（30〜60日）
- 案件選別と改善サイクルの自走（60〜90日）
- KPI達成に向けた行動設計と進捗管理
1.顧客課題と商材理解の基礎固め（1〜30日）
育成初期の1ヶ月は、早く成果を出させようとして実務に入れすぎない配慮が必要です。顧客や商材の理解が浅いまま架電をはじめると、会話が表面的になり、断られる経験だけが積み重なります。
この段階で重視したいのは、「なぜこの商材が必要とされているのか」を理解することです。自社サービスがどんな課題に向き合っているのか、導入企業がどんな状況にあるのか、よくある相談内容を押さえていきます。
具体的には、以下の3つの基礎が固まった状態で実務へ入ることで、商談の質が安定します。
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具体的に行うこと |
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顧客の理解 |
業界の特徴、よくある課題、導入背景を整理する |
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商材の理解 |
機能ではなく「解決できること」を説明できるようにする |
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ロープレ |
トークを見ずに会話できるレベルまで練習する |
2.仮説構築と対話スキルの実践強化（30〜60日）
基礎知識が身についた段階では、実際の架電を通じて対話スキルを磨きます。この時期で重視するのは、1件ごとの準備と振り返りです。
まず準備の段階では、事前に顧客情報に目を通し、「なぜ今この企業に連絡するのか」を自分の中で言葉にしてから架電することが大切です。この前提があるだけで、冒頭の話題や問いかけが定まり、会話も落ち着きやすくなります。
通話後は録音を聞き返し、相手の反応が変わった質問や、会話が止まった場面を振り返ります。こうした積み重ねによって、対話の流れが見えやすくなり、次のフェーズにも進みやすくなります。実際の進め方は、次のようになります。
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実施内容 |
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1.事前準備 |
企業サイトや採用情報などを確認し、仮説を立ててから架電する |
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2.架電時 |
仮説をもとに質問を組み立て、会話の流れを意識する |
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3.振り返り |
通話録音を確認し、よかった点と改善点を整理する |
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4.フィードバック |
メンターが短時間で要点を伝え、修正方向をそろえる |
3.案件選別と改善サイクルの自走（60〜90日）
60〜90日目は、アポイントの数を追う段階から、商談につながる案件を見極める段階へ移ります。この時期の育成では、「今すぐ商談化すべきか」「情報提供にとどめるか」の判断ができるようにします。
こうした判断と振り返りを繰り返す中で、PDCAを一連の流れとして回せる状態に近づいていきます。実際の動きは、次のような形になります。
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フェーズ |
内容 |
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Plan（計画） |
商談化と判断基準を設定 |
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Do（実行） |
案件の優先度に応じて対応 |
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Check（評価） |
商談後のフィードバック・数値確認 |
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Action（改善） |
トークや質問内容を修正 |
この段階まで進むと、インサイドセールスは指示待ちではなく、自分で考えて動ける状態へと成長します。
4.KPI達成に向けた行動設計と進捗管理
この段階では、与えられたKPI（目標）に対して自分で行動を組み立て、進捗を管理できる状態を目指します。必要な行動量や優先順位を判断できるかがポイントです。
まず必要な行動量の目安を確認するため、これまでの実績をもとに、次のような割合を前提とします。
- 架電から接続できる割合：20％
- 接続からアポイントにつながる割合：15％
- アポイントから商談になる割合：50％
まず、接続したうち商談まで進む割合は「15％ × 50％ ＝ 7.5％」です。次に、架電全体から見ると、「20％ × 7.5％ ＝ 1.5％」が商談につながる計算になります。
つまり、商談に至るのは約100件に1.5件のペースとなるため、1件の商談を生み出すには、およそ67件の架電が必要だと考えられます。こうした計算を通じて、数字と行動量の関係に対する理解が大切です。
また、リスト不足や接続率の低下など、計画と実績がずれやすい場面をあらかじめ意識しておくことで、早めに立て直しやすくなります。
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観点 |
実施内容 |
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KPI設計 |
商談数から逆算した行動目標を設定 |
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行動管理 |
日次・週次で進捗を確認 |
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振り返り |
数字のずれと行動の関係を整理 |
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育成 |
指示ではなく修正支援に注力 |
インサイドセールスの育成では、個人任せにせず、行動設計と進捗管理まで含めた仕組みづくりが欠かせません。短期間での立ち上げや、育成と運用を並行して進めたい場合は、Grand Centralのサービス活用もご検討ください。
インサイドセールスにおけるリモート環境での育成ポイント
リモート環境では、育成の様子や会話の流れが見えにくくなります。隣で様子を見ながらフォローができないため、対面と同じ方法では育成が進みません。ここでは、リモート環境での育成ポイントについて解説します。
オンラインでも流れが崩れない質問の順番をつくる
リモート環境では、通話中に何を聞くべきかを自分で判断できず、会話の流れが途切れるケースが増えます。
この状況を防ぐには、質問の順番と会話の進み方をあらかじめ整理しておくことが重要です。たとえば、「現状確認→課題の有無→検討時期→次の対応」という流れを基本形として示し、相手の回答によって次に進む質問を決めておきます。
質問の順序と判断基準が明確になっていれば、リモート環境でも迷いが減り、落ち着いて会話を進められます。
日次・週次で仮説のずれを早めに見つける
リモート環境で、仮説が検証されないまま業務が続くことがあります。たとえば、資料送付後に反応がない状態を「忙しいだけ」と解釈し、同じフォローを繰り返してしまうケースです。
日次・週次で仮説を言葉にし、「前提が合っているか」「次は何を変えるか」を確認することで、こうしたズレを早い段階で修正できます。
インサイドセールス育成と運用を両立するには
インサイドセールスでは、日々の業務を遂行しながら育成を続ける体制づくりが欠かせません。ここでは、インサイドセールス育成と運用を両立するためのポイントを解説します。
- 成果とプロセスの両面で評価する
- ナレッジ共有を習慣化する
- 内製と外部支援を使い分ける
成果とプロセスの両面で評価する
インサイドセールスの育成では、アポイント数や商談化数の結果だけで評価すると、育成が歪みやすくなります。数字だけを追わせると、ムリなアプローチや質の低いアポイントが増え、チーム全体の生産性が下がります。
そのため、成果と合わせてプロセスも評価する考え方が必要です。たとえば、「事前の情報収集ができているか」「必要な情報を聞き取れているか」「活動内容を正しく記録できているか」などの行動を評価対象に含めます。このような基準を示すことで、メンバーは「何を意識して動けばよいか」を理解できます。
ナレッジ共有を習慣化する
インサイドセールスの育成と運用を両立させるには、個人の経験をチーム全体で共有できる体制に変える必要があります。
たとえば、「反応がよかった切り返し」「業界別に刺さった切り口」「失注理由と次の方法」を簡潔に記録します。このような対策により、個別指導に頼らず判断軸がそろい、チーム全体での改善が進みます。
内製と外部支援を使い分ける
インサイドセールスの育成をすべて内製で完結させようとすると、育成担当者の負荷が増え、育成の質が不安定になります。とくに、立ち上げ期や拡大期では、育成設計や初期トレーニングに十分な時間を割けないケースも見られます。
このような状況では、基礎的なスキルや育成の型づくりを外部支援に任せ、自社では商材理解や業界特有の対応に集中する方法が効率的です。内製と外部支援の役割を分けることで、育成スピードと運用の安定性を両立できます。
Grand Centralができること
Grand Centralが提供するセールスデベロップメントとは
営業コンサルティングと営業代行は、いずれもクライアント企業の営業活動を支援するサービスですが、どちらか一方だけでは根本的な課題解決に至らない場合があります。
コンサルティングだけでは理論的なアドバイスにとどまり、実際の成果につながらない場合があります。一方、営業代行だけでは、中長期的な利益向上を見据えた計画が立てられず、一時的な対策に終わってしまう可能性があります。そのため、両者をバランスよく組み合わせたアプローチが注目されています。
このような背景から、Grand Centralはコンサルティングと営業代行をハイブリッドした支援を提供しています。コンサルティングで仮説を立て、営業代行で検証することで、営業活動における持続的な成功を支援します。
Grand Centralならではの3つの特徴
キーエンス出身をはじめとした営業プロフェッショナルが支援
キーエンス、リクルート、Salesforceなどでトップレベルの営業を経験してきたコンサルタントが、営業戦略立案・仮説検証・マネジメントを行います。実働を担当するのも弊社のノウハウが身についたメンバー。弊社独自の制度で選定された実力のある人材や、100%子会社の社員が担当します。
ワンストップで幅広いソリューション
戦略立案からインサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスまでワンストップで支援します。オーダーメイドのプランでは、ターゲットやサービス特性に合わせた個別対応が可能です。また、SFA構築・運用や営業研修、組織構築など、クライアント企業が自走できる支援メニューを幅広く提供しています。
クオリティの高い成果物
営業結果を多角的に分析した営業データ、勝ちパターンが構築されたスクリプトや応酬トーク集など、Grand Central独自の営業ノウハウをクライアント企業のサービスや組織に合わせた形で提供します。報告資料も詳細に記載し、成果や進捗状況を随時確認できる体制を整えています。
Grand Centralのご支援実績
代表的なご支援実績を紹介します。他のご支援実績については、こちらからご覧ください。
株式会社広済堂ＨＲソリューションズ様
支援内容
株式会社広済堂ＨＲソリューションズ様は、求人事業のデジタル化に伴い、新規開拓への注力が必要となっていました。一方で、既存営業を中心とした体制のため、新規開拓に十分なリソースを割くことが難しく、外部支援の検討に至ったといいます。
Grand Centralでは、セールスデベロップメント支援として、新規開拓に向けた営業プロセスの設計と実行を支援しました。未開拓エリアかつオンライン商談で完結させるという条件のもと、KPI管理に基づいた進行と、施策ごとの改善を重ねる運用で伴走しています。
その結果、新たなセールス手法の確立につながり、同社からは対応の柔軟さや進行スピード、KPI・KGIの達成について評価をいただいています。
株式会社マネーフォワード様
支援内容
株式会社マネーフォワード様は、デジタルインボイス本部の立ち上げにあたり、インサイドセールス体制を一から構築する必要がありました。社内メンバーと並走しながら、新しいセールスチームをつくるパートナーを探していたことが、支援依頼の背景です。
Grand Centralでは、セールスデベロップメント支援として、実稼働に加え、商談化率の分析や定例会でのデータ共有などを行いました。定量データに基づいた振り返りと、迅速なコミュニケーションを重ねながら支援を進めています。
同社からは、レスポンスの速さやコミュニケーションの取りやすさに加え、分析資料やノウハウ提供について好評をいただいています。
まとめ
インサイドセールスの育成では、個人のやり方に任せきりにせず、商談につながった行動の考え方を共有していくことが重要です。まず必要なスキルを整理し、段階的な育成ステップを設計することで、商談の質とチーム全体の生産性が安定します。
リモート環境では、判断基準や振り返りの仕組みの明確化が欠かせません。育成と運用を切り離さず、仕組みとしての運用が、継続的な成果につながります。
インサイドセールス育成の設計や運用を自社だけで整えるのが難しい場合は、Grand Centralのサービスが役立ちます。育成の型づくりや立ち上げを検討している方は、以下の資料もご覧ください。
