新規開拓営業のやり方／30・60・90日の階段

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記事監修

株式会社Grand Central/取締役COO

吉田 有汰YOSHIDA YUTA

BtoB営業戦略・営業組織開発・アカウントプランに関する記事を監修

「新規開拓営業を強化したいが、何から始めればよいか分からない」
既存顧客の拡大や紹介、代理店、経営陣の人脈で成長してきた企業では、こうした悩みがよく聞かれます。

新規開拓（新規顧客開拓）とは、これまで取引のない企業に働きかけ、新しい顧客を獲得する活動です。
法人営業で新規開拓に最初につまずく原因は「営業力」ではありません。
新規開拓を回すための型（KPIと仕組み）がないことです。

そこでこの記事では、新規開拓をこれから本格化する営業責任者の方に向けて、
自社のタイプ診断、最初の90日で進める5つのステップ、内製と外部活用の判断軸を、
Grand Centralの支援実績とともに解説します。

紹介の「次の一手」を、仕組みでつくる。

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ターゲット設計から架電、商談の獲得、内製化への引き継ぎまで。Grand Centralの新規開拓支援の全体像を、資料にまとめています。

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新規開拓で最初につまずく理由：紹介頼みの企業に足りないもの

公開調査でも、その傾向が見えています。

出典：公開調査（ラクス、2025年11月ほか）。

紹介は商談を生む力が強い一方で、紹介が主力の企業ほどKPIも仕組みも持たない傾向があります。
「紹介は強いが、KPIも仕組みもない」。これが、新規開拓を本格的に経験していない企業の典型像です。

規模が大きい企業でも、新規開拓については同じ状態にあることは珍しくありません。弊社の支援現場でも、「売上は既存顧客の拡大で伸びているが、新規は紹介が中心で専任の人手がなく、伸び悩んでいる」という声をよく伺います。

〈この章のポイント〉

自社はどのタイプか：新規開拓が未経験の企業の4タイプ

新規開拓が未経験といっても、出発点は企業によって異なります。弊社の商談・ご相談の記録を振り返ると、大きく4つのタイプに分かれます。タイプによって「最初にやること」が変わるため、まず自社の位置を確認しましょう。

〈この章のポイント〉

Step1：新規開拓は接点のある相手から始める

新規開拓の最初の一手は、ゼロからリストを作ることではありません。名刺、既存顧客、過去に商談や問い合わせがあった先など、すでに接点のある相手から始めるのが効率的です。

【1】接点のある相手は、成果が出るまでが速い

弊社の支援実績では、接点のある相手はゼロからの新規開拓と比べて、次のような差が出る傾向があります。

出典：自社支援実績より。接点のある相手へのアポ率の業界平均は1〜2%が目安です（自社調べ）。いずれも商材や業界によって大きく変わります。

また、新しいリストを開拓するよりも、すでに成果が出ている顧客層を横に広げたり、深掘りしたりするほうが、
短期での投資対効果は高い傾向にあります。

【2】連絡の優先度を3区分で決める

接点先への連絡が進まない原因は、多くの場合次の2つです。

1. 「誰から連絡するか」「何を話すか」が決まっていない
2. 名刺の量に、人手が追いつかない

優先度の区分は、1つ目の原因を解消するためのものです。2つ目の人手不足は、Step4で扱う外部活用の判断につながります。

【3】「断られた先」と展示会の名刺を資産にする

• 過去に断られた先：再アプローチからの通電率が15%まで回復した例があります（自社支援実績）。
  そのためには断られた履歴もしっかりSFAやCRMに記載し、再アプローチの資産として扱うことが重要です。
• 展示会で獲得した名刺：約2ヶ月で反応率が著しく下がる傾向があります。獲得後は早く動くことが大切です。

〈この章のポイント〉

Step2：目標アポ数から必要な架電数を逆算する

新規開拓を「やれるだけやる」で始めると、何件動けばよいかも、未達の原因も分からなくなります。まず目標のアポ数を決め、そこから必要な架電数と体制を逆算します。

【1】基本式は「不足アポ数 ÷ 想定アポ率」

目標のアポ数を決めたら、現状の見込みとの差（不足アポ数）を求め、次の式で必要な架電数を出します。

不足アポ数 ÷ 想定アポ率 ＝ 必要架電数

計算はチャネルごとに行い、合計して月次・週次の計画に落とします。ここでいうチャネルは、次の2つを想定しています。

• インサイドセールス（SDR）：セミナー参加者など、接点のある見込み客にアプローチする役割
• 新規開拓型インサイドセールス（BDR）：接点のない新規リストにアプローチする役割

【2】計算例：3ヶ月でアポ40件を目指す場合

現状の見込みが22件のため、不足は18件です。接点先へのアポ率を弊社支援の目安（3〜4%）から4%、新規リストを1%と置いて、チャネル別に割り振りました。

出典：自社支援実績。3ヶ月で750件は月250件ほどで、下表の目安に照らすと0.25人工の範囲に収まる量です。

【3】架電量を「稼働時間」で見積もる

必要架電数が分かったら、それを何人分の稼働でまかなえるかを確かめます。
人工(にんく)は、担当者1人が1ヶ月間フル稼働した場合の稼働時間160時間(8時間×20営業日)を「1」とする稼働量の単位です。

出典：自社支援実績（月あたりの架電件数）。

【4】テレアポのアポ率の目安と「アポ」の定義

計画を立てる際に参考になる、業界平均のアポ獲得率の目安は次のとおりです。

出典：自社調べ。弊社が支援する接点先への架電では、アポ率3〜3.5%を目安としています。

あわせて、「アポ」の定義を文書にしておきます。たとえば「決裁フローに乗っており、約1年以内の導入を考えている」と定めた例では、中身のない「空アポ」を防ぎ、商談の質を保つことができます。

逆に定義が曖昧なままだと、アポ数は達成しても受注につながらない、という状態に陥りがちです。

〈この章のポイント〉

Step3：新規開拓のターゲット企業を決める

狙う企業を決めるときに最も重要なのは、企業の規模よりも「決裁がどこにあるか」です。
弊社の支援実績では、決裁の所在を見極められるかどうかが、アポ化率を左右しています。

【1】勝ちパターンの企業像

支援事例から見えてきた、アポにつながりやすい企業の特徴は次の3つです。

• 課題感はあるが、まだ体系化できていない
• 提案予定のサービス金額に対して、担当者自身が決裁権限を有する、または部署内で決裁が完結する
• 導入時期は未定でも、情報収集への意欲が高い

反対に、次のような企業には刺さりにくい傾向があります。

• 本社が一括で管理している大企業
• 親会社が主導して施策の採択をしている
• 内製化が完了している企業

〈スクリーニングのチェックリスト〉

【2】新規開拓リストの切り口を工夫する

• 否定しづらい客観的な接点：認定・受賞歴や制度の活用など、相手が「自社には関係ない」と言いづらい接点でリストを作ります。この切り口で、通電率とアポ率が基準の約2倍になったことがあります（自社支援実績）。
• 「今動いている企業」を狙う：求人、新規事業や拠点の新設といった動きのある情報から、ニーズが顕在化していそうな企業を抽出します。
• 既存顧客に似た企業を探す（ルックアライク）：既存顧客の共通属性を洗い出し、似た企業をリスト化します。紹介で成長してきた企業ほど、この方法は活かしやすいはずです。

リストができたら優先順位を付け、重点企業は部門単位で管理します。いきなり新規リストに広げるのではなく、まず自社がすでに持っている顧客・見込み客のリスト（ハウスリスト）で仮説を検証し、その後に新規リストへ展開します。

【3】大手企業を狙う場合の進め方（手紙・メールの併用）

大手企業を個社ごとに攻める「アカウント・ベースド・マーケティング（ABM）」型のアプローチでは、事前調査の質がアポ率を左右します。

1. 有価証券報告書・IR・導入事例から、その企業固有の課題をつかむ
2. SNSで担当者の名前を特定する
3. 固有の課題を前提に架電する
4. 受付で止まる先には、手紙を併用する

弊社の支援実績では、売上1,000億円以上の企業を対象にした場合でもアポ率1.7%となり、業界平均の目安（0.2〜0.7%）を上回りました。
しかし、業界によっては電話が効きにくい場合もあります。SaaSやコンサルティング業界では在宅勤務が多く、不在率が40〜50%でした。問い合わせフォームなどの代替の導線を併用します。

〈この章のポイント〉

自社なら、何件かければ何件のアポになるか。

Donwload

記事の逆算式に貴社の目標と接点リストを当てはめ、必要な架電数と体制を一緒に試算します。どのタイプに当てはまるかの整理から始められます。

シュミレーションを相談

Step4：新規開拓は内製か外部活用（営業代行）かを判断する

内製と外部活用は、どちらか一方を選ぶものではありません。工程ごとに切り分け、小さく外部で試してから内製化を判断するのが、未経験企業には現実的です。

【1】それぞれのメリット

内製のメリットの多くは「勝ちパターンが見えていること」が前提です。新規開拓が未経験の段階では、まだその前提がありません。

【2】工程で切り分ける

たとえば、商談の獲得までを外部に任せ、商談から先は自社の営業が引き継ぐ、という分担です。

【3】事例：外部活用と内製化を並行して検証

【4】内製化への移行基準は「始める前」に決める

外部活用について一般に言われているのは、次のような考え方です。

• 内製化に移る基準は、代行の開始前に決めておく。例：「月次アポ数が安定して○件を超えたら」「商談化率が○%を超えたら」
• 代行は永続的に使うものではなく、「外部の知見を吸収して内製体制を作るまでの期間」と位置づける
• 立ち上げに約1ヶ月、改善を重ねて安定するまでに2〜3ヶ月かかり、契約期間は3〜6ヶ月が一般的

移行基準を先に決めておくと、「いつまで外部に頼るのか」という社内の問いにも答えやすくなります。

〈この章のポイント〉

Step5：新規開拓の型と記録を残し、社内に資産化する

新規開拓で得た知見は、意識して残さないと特定の担当者や外部パートナーの頭の中にとどまります。外部パートナーとの契約が終わったときに勘所が引き継がれていないと、組織に何も残らず、空白が生まれます。

【1】記録とフォローのルール

• 再架電先は営業支援システムで管理する：「次回の出社日」「次回の予算取りの時期」のように、次に連絡する日を具体的に聞いておきます。
• アポに至らなかった先は、理由ごとにフォロー時期を決める：担当者の状態は「未コンタクト／ナーチャリング（継続的な情報提供）／再コンタクト／凍結」の4段階で管理します。
• 成果を出しているメンバーのトークを共有する：「アポが取れる表現」を確認し、新しいメンバーが踏襲できる形にします。
• 結果だけでなく実行条件も記録する：対象、担当、期間を残しておくと、後から成功と失敗の理由をたどれます。
• 反応が良かった業種・トーク・タイミングを都度文書にする：その積み重ねが自社の「型」になります。

【2】未達は「施策」と「体制」で分けて見る

KPI未達のときは、「施策の良否」と「稼働体制の健全性」を切り分けて分析します。
そうしないと、効いている施策まで止めてしまうことになりかねません。

【3】外部を使う場合は「納品物」を決めておく

外部パートナーを使う場合は、知見を社内に残すための納品物をあらかじめ決めておきます。例としては次の4つです。

先行して運用したフォーマットやデータを自社の営業支援システムに移し、内製化につなげたいというご要望もあります。契約の段階で、データの引き渡し方も確認しておくと安心です。

〈この章のポイント〉

組織規模が大きな企業での新規開拓の注意点

ここまでの5ステップは、規模を問わず共通です。ただし組織が大きい企業では、意思決定や社内調整に固有の事情が加わります。弊社の営業支援の現場では、規模帯によって次のような特徴が見られます。

ここから、営業責任者が意識しておきたい点を3つにまとめます。

【1】新規開拓を「組織営業への移行」の入り口にする

創業者や特定の幹部の人脈で成長してきた企業では、新規開拓の立ち上げがそのまま、型化・仕組み化、パイプラインの可視化、KPI管理の練習台になります。Step2の逆算設計やStep5の記録ルールは、新規開拓だけでなく営業組織全体の管理にも広げられます。

【2】社内合意には時間がかかる前提で、小さく成果を出す

組織が大きいほど、新しい施策に費用をかけるための社内合意には時間がかかります。稟議が多階層になり、関わる部署や役職者も増えるためです。参考になるのが、次の例です。

合意がそろうのを待ってから動くのではなく、まず無償の範囲や期間を区切った小さな検証で定量・定性の両方で成果を示し、その結果を材料に社内を説得する進め方が現実的です。支当社の営業支援の最初のステップとして、実行前に戦略を検証したい（PoC支援）という声があるのも同じ理由からです。
※(株)Grand Centralでは3ヶ月間のPoC支援も実施しております。

〈この章のポイント〉

新規開拓でよくある落とし穴5つ

新規開拓を始めた企業が陥りやすい落とし穴を、5つにまとめます。

【1】架電数やトークだけを直す

新規開拓は、「ターゲット定義 → リスト作成 → アプローチ設計 → 架電・商談 → 検証」の5つの工程に分かれます。成果が出ないときに架電数やトークだけを直しても、ターゲット定義やリストの粗さは解決しません。どの工程で詰まっているかを先に特定します。

【2】「誰に」と「どう」を別々に設計する

「誰に営業するか」と「どう営業するか」は一体です。ターゲットを変えれば、切り口もトークも変わります。リスト担当と架電担当を分ける場合も、設計はひとつのチームで行います。

【3】アポ率の高さだけで仮説を信じる

ある支援では、「セミナーに参加していない先が最も優良」という仮説がありました。ところが、打診の基準を「直近1年以内に検討している先」に絞ると、この仮説は崩れました。アポ率が高くても、情報収集だけが目的の空アポが混ざっていた可能性があります。Step2で触れた「アポの定義」をそろえたうえで比較することが大切です。

【4】少ない件数で優劣を決める

業界別の反応を比べた例では、各業界の件数が30〜70件台と少なく、まだ検証の途中でした。通電数を積み上げないうちに優劣を判断すると、有望な市場を早々に捨ててしまうおそれがあります。

【5】「最終ゴール」を確認せずに始める

支援の振り返りでは、最初のヒアリングで「最終ゴール」と「そのために何が不足しているか」を必ず確認する、という教訓が挙がっています。社内で進める場合も同じです。新規比率を上げたいのか、新商材の市場性を確かめたいのかによって、Step2の逆算もStep4の切り分けも変わります。

〈この章のポイント〉

新規開拓に関するよくある質問

Grand Centralのセールスデベロップメント

Grand Centralが提供するセールスデベロップメントとは

新規開拓の立ち上げでは、ターゲットの設計から架電、記録の仕組みづくりまで、多くの工程を同時に進める必要があります。一方で、既存顧客の対応と重なり、新規開拓に専任の人手を割けない企業も少なくありません。

Grand Centralは、貴社の「営業戦略室」として、ターゲット選定から架電・商談獲得、KPI設計、内製化に向けたナレッジの引き継ぎまでを一気通貫で支援します。設計から資産化までを同じチームが担い、スクリプト・ターゲット定義書・KPI運用ルール・分析ナレッジを納品物としてお渡しします。

Grand Centralならではの3つの特徴

キーエンス出身をはじめとした営業プロフェッショナルが支援

キーエンス、リクルート、Salesforceなどでトップレベルの営業を経験してきたコンサルタントが、営業戦略立案、仮説検証、マネジメントを行います。実働を担当するのも弊社のノウハウが身に付いたメンバー。弊社独自の制度で選定された実力のある人材や、100%子会社の社員が担当します。

ワンストップで幅広いソリューション

戦略立案からインサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスまでワンストップで支援します。オーダーメイドのプランでは、ターゲットやサービス特性に合わせた個別対応が可能です。また、SFA構築・運用や営業研修、組織構築など、クライアント企業が自走できる支援メニューを幅広く提供しています。

クオリティの高い成果物

営業結果を多角的に分析した営業データ、勝ちパターンが構築されたスクリプトや応酬トーク集など、Grand Central独自の営業ノウハウをクライアント企業のサービスや組織に合わせた形で提供します。報告資料も詳細に記載し、成果や進捗状況をいつでも確認できる体制を整えています。

まとめ：新規開拓の最初の90日でやること

新規開拓をやったことがない企業がまずやるべきことは、大規模な施策ではありません。自社のタイプを知り、接点のある相手から始め、数値と記録の型を作ることです。最初の90日の進め方を、一覧にまとめます。

※期間の区切りは目安です。自社のタイプや体制に合わせて調整してください。

「まず小さく検証したい」「将来は内製化したい」といった段階からご相談いただけます。新規開拓の立ち上げをご検討の方は、自社がどのタイプに当てはまるかの整理から、Grand Centralへぜひ一度ご相談ください。

最初の90日を、手探りで終わらせない。

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診断と逆算から、架電の実行、型としての資産化まで。設計から資産化までを同じチームが担い、スクリプトやターゲット定義書を貴社に残します。「まず小さく検証したい」段階からご相談ください。

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監修者プロフィール

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