「営業人材の育成を進めたいが、何から着手すべきか」と悩む営業責任者の方もいるでしょう。目指すべきは、トップセールス個人の力に依存せず、チーム全体で成果を再現できる組織をつくることです。
本記事では、営業組織における人材育成の重要性と、成果を出せる営業人材を育てるための具体的な方法を解説します。育成プロセスを仕組み化することで、教育コストを抑えながら、安定して成果を上げ続けるチームづくりを実現できます。
営業における人材育成の重要性
市場環境や顧客行動の変化が激しい今、営業人材の育成は欠かせません。育成の仕組みが整っていない組織では、オンライン商談の普及や購買プロセスの複雑化といった変化に対応できず、成果が安定しにくくなります。
現場では、次のような課題を抱えるケースが多く見られます。
- 営業担当者ごとにスキルや提案力に差があり、成果がばらつく
- トップセールスの経験や勘に頼る属人化から抜け出せない
さらに、OJTが形骸化して新人が育たず、せっかく採用した人材が定着しないという問題も深刻です。結果として、チーム全体の生産性が上がらず、トップセールスへの依存構造が強まります。
属人的な営業体制を放置すれば、組織全体の成長は頭打ちになります。一人の成果に依存せず、誰が担当しても一定の成果を上げられる育成体制を整えることが、営業組織を長期的に機能させるうえで重要です。
営業の人材育成の難易度が高い理由と背景
営業の人材育成が困難な背景には、複合的な要因が関係しています。
- 成果要因が感覚的で、スキルを標準化しにくい
- 市場や購買行動の変化で、従来の営業手法が通用しなくなっている
- 成果至上主義の文化が根強く、育成に時間を割けない
まず、トップセールスが成果を上げる理由の多くは、顧客との関係構築や状況判断など、言語化が難しい領域にあります。そのためOJTに依存した育成になりやすく、結果的に見て覚えるという非体系的な教育で止まってしまいます。
さらに、市場の変化も影響しています。オンライン商談の普及や購買プロセスの複雑化によって、従来の成功パターンが機能しづらくなりました。一方で、ノウハウを再設計するリソースが足りず、育成の仕組みが後手に回るケースも少なくありません。
また、強い成果主義が根付いた組織では、個々の営業が「自分の数字」に意識を集中させざるを得ず、チームで互いに教え合う育成文化が育ちにくいという課題があります。その結果、即戦力化が優先され、手間のかかる体系的な教育は後回しにされます。これにより、長期的な視点での人材育成が進まず、組織全体の持続的な成長を妨げる状態に陥ってしまうのです。
このように、営業の人材育成にはスキル構造・市場変化・組織文化という三つの壁が存在します。
下記の資料では、短期間で営業力を底上げした企業事例や、育成施策の設計ポイントを紹介しています。営業体制の見直しを考えている方は、ぜひ参考にしてみてください。
営業が苦手な人に共通する特徴
営業が苦手な人には、いくつかの共通点があります。人材育成を進める際は、これらの要素を踏まえて課題を明確にし、どの部分を支援すべきかを見極めることが重要です。
- 現実的な目標設定ができていない
- ネクストアクションを定められていない
- 商談や提案に必要な情報が整理できていない
現実的な目標設定ができていない
営業でつまずきやすい人の多くは、成約や受注といった最終成果（KGI・KPI）だけに意識が向き、そこへ至るまでの行動計画を十分に分解できていません。行動と成果の関係を数値で捉える経験が少ないため、日々の業務が「頑張る」「増やす」といった抽象的な表現に留まりがちです。
たとえば、「今月は目標を達成します」と意気込んでいても、「そのために今週どんな行動を取るのか」「何件のテレアポや商談を重ねるのか」と問うと、答えが曖昧なケースがあります。目標を行動単位に落とし込む感覚がまだ身についていない状態です。
一方で、成果を出している営業は「受注率が20％だから、今月2件の成約には10件の商談が必要。そのために30件のアプローチを行う」といった形で、数字を起点に行動を設計しています。こうした逆算思考を習慣づけることで、目標達成の見通しが立ちやすくなります。
ネクストアクションを定められていない
実際、商談終盤の場面で次のアクションを明確に設定できず、「検討します」で商談が終わってしまうケースは少なくありません。営業が苦手な人ほど、提案後のアプローチに自信を持てず、「押し売りだと思われたらどうしよう」とためらってしまう傾向があります。
こうした課題は、ロールプレイングを通じて改善できます。商談後に必ずネクストアクションを設定するルールを設け、想定シナリオを繰り返し練習していくことが効果的です。
たとえば、顧客から「またご連絡します」と言われた場合には、「本日の内容を踏まえ、来週火曜日に〇〇部長様を交えて、費用対効果を詳しくご説明するお時間をいただけますか？」といった一言を返す練習を重ねます。
実践を通じて「次を提案することは押し売りではなく、相手の検討を前に進める支援である」と体感できれば、自然とネクストアクションを提示できるようになります。
商談や提案に必要な情報が整理できていない
商談や提案で成果につながりにくい人の中には、必要な情報を整理しきれずに対話へ臨んでしまうケースがあります。
たとえば、顧客のWebサイトを一度確認しただけで終わってしまい、業界の動向や競合状況、担当者の立場まで掘り下げられていないケースがあります。この状態では、提案の的確さに欠け、商談が継続しにくくなります。
改善案としては、商談前の情報整理をチームで習慣化することです。マネージャーが壁打ち役となり、「今回の顧客に対して、どんな課題仮説を立てているか」「その仮説を確かめるために、どんな質問を用意しているか」といった問いを投げかけることで、準備の質が上がります。
また、トップセールスとの違いは収集した情報の量ではなく、情報をどう整理して提案に活かすかにあります。情報整理のプロセスを共有し、全員が同じ基準で準備できる体制を整えることが、商談力の底上げにつながります。
営業の人材育成を実施するメリット
チームとして安定した成果を出し続けるには、営業人材の育成が欠かせません。適切な教育を進めることで、営業成績の向上だけでなく、メンバーの意欲向上や新人の早期戦力化など、組織全体に好循環が生まれます。
ここでは、営業人材を育成する主なメリットについて解説します。
- チーム全体の営業成績が向上する
- 成績と意欲の向上で離職率低下が見込める
- 育成ノウハウが社内に蓄積する
- 新人が即戦力化し採用コストを早期に回収できる
チーム全体の営業成績が向上する
営業人材の育成を体系的に進めることで、個々の力ではなくチーム全体で成果を積み上げる構造をつくることができます。重要なのは、教育の目的を「人を育てること」ではなく「成果の再現性を高めること」と捉えることです。
たとえば、トップセールスの感覚的なノウハウを言語化し、商談設計やヒアリング手法をチームで共有すれば、メンバー全員が同じ基準で顧客対応を行えるようになります。この共通基盤ができることで提案の質が安定し、受注率の底上げにつながります。
つまり、営業成績の向上は個人の努力の積み重ねではなく、育成によって勝ち筋を仕組みとして共有できているかどうかで決まります。
成績と意欲の向上で離職率低下が見込める
営業職では、成果が出ない状態が続くと自信を失い、職場への不安や焦りが強くなります。その結果、数字のプレッシャーに耐えきれず離職につながるケースが少なくありません。
一方で、体系的な育成が機能している組織では、状況が真逆になります。「やり方を覚えれば成果が出せる」と実感できれば、仕事や職場に対して前向きな気持ちを育むことができます。
このように、成果を出す仕組みとサポート体制がそろうことで、社員が安心して挑戦できる環境ができ、結果的に離職率を下げられます。
育成ノウハウが社内に蓄積する
育成を個人の経験や勘に頼らず、仕組みとして管理・共有する体制をつくると、社内にノウハウが積み上がります。たとえば、トップセールスの商談フローや提案資料、ロープレ内容を学習管理システムやCRMで整理すれば、誰でも同じ情報をもとに学べるようになります。
これにより、育成の品質が担当者に左右されず、引き継ぎや新人教育もスムーズに行えます。蓄積されたノウハウを活用すれば、新人を短期間で現場に送り出すことができ、次の市場開拓や新規チームの立ち上げにも余力を回せるようになります。
新人が即戦力化し採用コストを早期に回収できる
採用コストは1人あたり数百万円に及ぶこともあり、育成が滞るほど投資回収までの期間が長引きます。特に、入社後の教育が属人的だと、営業スキルの習得に時間がかかり、採用費だけが固定費として積み上がってしまいます。
そこで、入社初期から成果を出せるように「顧客対応の型」や「提案資料の共有」などを整備しておくことが重要です。教育プロセスを標準化すれば、新人が短期間で成果を出せるようになり、採用コストを早期に回収できます。
こうした仕組みは次の採用にも転用でき、結果として事業全体の成長スピードを高める基盤となります。
デキる営業マンの人材育成方法と流れ
ここでは、こうした育成プロセスをどのように設計し、チームに根づかせていくかを具体例を交えて紹介します。
- 課題の洗い出しと目標数値の設定する
- 担当者ごとの成果を可視化する
- 目標となる営業担当者の特徴や行動特性を定義する
- 定義とのズレに基づき営業担当者ごとの育成計画を立てる
- 定期的に効果検証と改善を行う
1.課題の洗い出しと目標数値の設定する
育成を進めるうえで最初に行うのが、感覚的な判断を排し、営業プロセスを分解して数値で捉えることです。まず、組織全体の最終目標（KGI）から、チーム単位のKPI、個々の行動目標へと落とし込みます。
たとえば「年間売上10億円」を掲げる場合、四半期3.5億円を達成するには、担当者ごとに「週30件のリード創出」「商談化率25%」といった指標を設定します。こうして数値を基準にすれば、課題が「リード不足」なのか「商談の質」なのかを明確に切り分けて検証できます。
目標を数値で具体化することで、全員が同じ基準で営業活動を見直せるようになります。まずは自社の営業活動を「リード獲得→アポイント→商談→受注」に分解し、各段階で追うべき指標を明確にしましょう。
2.担当者ごとの成果を可視化する
設定した指標をもとに、チーム全体と個々の営業担当者の成果を数値で見える化します。
たとえば、社員Aはアポイント獲得率が高い一方で成約率が低い場合、商談フェーズに課題があると判断できます。
こうした分析を行うには、まずCRMやSFAへの入力を正確に行い、データが確実に蓄積される環境を整えることが前提です。正確なデータがあれば、「誰が」「どの段階で」「どんな理由で成果が止まっているのか」を一目で把握できます。
感覚ではなく、数値を根拠にした育成へと移行するためにも、可視化の仕組みを日常的に運用していくことが重要です。
3.目標となる営業担当者の特徴や行動特性を定義する
チーム全体の育成精度を高めるには、まず成果を上げている営業担当者の行動特性を具体的に把握することが重要です。
トップセールスがどのように準備し、どんな質問を投げかけ、商談後にどのようなフォローをしているのか、こうした行動を丁寧に観察・分析し、成功の要因を言語化します。そのうえで、行動プロセスをマニュアル化し、全員が共通の基準で学べる形に整理しましょう。
成功モデルを明確にしておくことで、「どの動きが成果につながっているのか」を誰もが理解でき、担当者ごとの課題も標準モデルとの比較で把握しやすくなります。
4.定義とのズレに基づき営業担当者ごとの育成計画を立てる
標準モデルと現状のギャップを可視化したら、担当者ごとに最適な育成計画を設計します。
| 担当者 | 育成計画の例 |
| ヒアリング力に課題があるAさん | 関連するeラーニングの受講と上司とのロールプレイングを組み合わせる。 |
| 商談設計に課題を抱えるBさん | トップセールスの商談同行や提案資料の共同作成を通じて実践的に学んでもらう。 |
このように、一人ひとりの課題に合わせて内容を調整することで、「商談成功率が低い」「受付で止まってしまう」といった個別課題を的確に改善できます。
5.定期的に効果検証と改善を行う
育成は一度で完結させず、実行後の検証と見直しを繰り返して精度を高めます。たとえば、育成プログラム実施後の3ヶ月間で、社員Aの商談化率や受注率の推移を追い、数値で変化を確認します。
成果が上がっていれば成功要因を言語化して共有し、改善が見られない場合は1on1で原因を特定してアプローチを切り替えます。具体的には、ロープレ中心から実商談の同行重視に変更するなどの調整です。
こうした検証と改善の積み重ねによって、変化に対応できる自走型の育成体制を築くことができます。
営業人材の育成を成功させる方法
成果を上げる営業人材を育てるには、担当者の努力だけでなく、マネージャーやリーダーの関わり方が欠かせません。明確な行動計画を示し、成果につながる成功体験を早期に積めるよう支援することがポイントです。
ここでは、営業人材の育成を効果的に進めるための具体的な方法を紹介します。
- 新人や若手の早期成功をサポートする
- 日報や面談を通じて課題を即時解決する
- KPIと行動計画を明確に設定する
新人や若手の早期成功をサポートする
育成を軌道に乗せるには、受付突破やアポイント獲得など、小さな成功体験を意図的に積み重ねられる環境をつくることが大切です。
新人にとって、成果が出ない状態が続くと自信を失い、挑戦する意欲が薄れてしまいます。反対に、上司が同行やロールプレイなどで早い段階から支援すれば、手応えを実感しやすくなり、自主的に改善に取り組む姿勢が育ちます。
こうした経験の積み重ねが、「この環境なら成長できる」という実感につながり、モチベーションの維持や定着率の向上にも寄与します。初期フェーズでは、マネージャーや責任者がマンツーマンで営業同行を行い、実践を通じてフィードバックする体制を整えると効果的です。
下記の資料では、新人のインサイドセールスが早期に戦力になるために、必要な業務や役割についてわかりやすくまとめています。新人教育にぜひご活用ください。
日報や面談を通じて課題を即時解決する
育成のスピードと質を左右するのは、課題を見つけてから解決するまでの早さです。日報や週次の1on1面談を活用し、現場で起きた課題をその日のうちに共有・改善するサイクルを回しましょう。
月次報告でまとめて振り返るのは遅く、日次・週次の短いサイクルで検証を繰り返す方が成果に直結します。課題を放置すると失注リスクや顧客関係の悪化につながり、本人の自信を損なう要因にもなります。
一方、相談やフィードバックの機会が日常的にある環境では、担当者が安心して挑戦でき、成長スピードも格段に上がります。
KPIと行動計画を明確に設定する
チーム全体のKPIを個々の行動レベルまで落とし込み、何を・どれだけ実行すれば目標に近づくのかを明確にすることが重要です。
行動量と成果の関係を担当者自身が理解できるようになると、やみくもな営業から脱し、目的意識を持った行動に変わります。「1日の訪問件数と商談成功数の相関を数値で把握できるようにする」といった形で、データを伴った行動計画を設計すると効果的です。
しかし、新人や若手が自力で正確な計画を立てるのは難しいものです。初期段階ではマネージャーがマンツーマンで支援し、現実的なKPIと実行しやすい行動計画を一緒に設計することから始めましょう。
Grand Centralができること
Grand Centralは、営業支援のプロフェッショナル集団です。多くの業界で成果を上げてきた営業の精鋭部隊が営業の戦略設計から下流まで幅広く支援します。
Grand Centralが提供するセールスイネーブルメントとは
Grand Centralは、営業の担当者全員が成果を安定して創出できるように、組織改革のコンサルティングや社内研修、アセスメントといったセールスイネーブルメントのサービスを提供しています。
たとえば「人材育成の方法がわからない」「若手や新人の教育に力を入れているけど、うまくいっていない」といった人材に関する支援です。「そもそも人材教育に力を入れるべきなの？」「自社の課題にあった支援をしてほしい」といったご相談も可能です。
キーエンスやオープンハウス出身のコンサルタントが、営業課題に合わせて完全オーダーメイドのカリキュラムを構築し、トップセールスに依存しない営業組織を構築します。
Grand Centralならではの3つの特徴
営業コンサルを提供している企業は数多く存在しますが、Grand Centralならではの特徴を紹介します。
- 戦略設計から伴走するコンサルティング
- 平均値を底上げするコーチング研修
- 客観的に可視化するアセスメント
Grand Centralの支援は、営業戦略の支援だけで終わりません。実行の段階まで伴走し、トップセールスに依存した属人化からの脱却や、新たな市場開拓まで徹底してサポートします。
また人材研修の支援では、現役トップセールスが講師となり、あなたの会社にあわせてオーダーメイドでカリキュラムを組み立てます。テレアポ・商談・クロージングといった現場に直結するスキルをトップセールスに依存するのではなく、チーム全体で安定して成果をだせるように支援を進めます。
社内のみで改善しようとするとどうしても主観寄りになり、正しい判断と実行ができなくなってしまいます。Grand Centralは客観的に課題を分析し、成果を出すことに力を尽くします。
Grand Centralのご支援実績
本章では、GrandCentralの属人営業からの脱却に成功した支援事例を紹介します。
株式会社イビコン様は、社内の仕組みを変えるためにSalesforceを導入しました。しかし属人的なやり方を変えることは難しく、社内だけで新しいやり方を浸透させることに課題を抱えていました。
そこでGrandCentralにご依頼いただき、業務フローやSalesforceの活用方法、立ち上げ初期メンバー育成、マニュアル整備まで包括的な支援を実施。結果として、THE MODEL型の体制を構築し、属人営業から脱却した仕組みを整えることに成功しています。
属人営業からの脱却。 Salesforce×THE MODELで実現した営業組織の仕組み化。
まとめ
市場やニーズが多様化している現代では、新人や若手の育成を重要視し、トップセールスに依存しない組織構築が大切です。まずは課題の洗い出しと目標数値を設定するところからはじめて、担当者ごとにパーソナライズ化した育成内容を構築してみてはいかがでしょうか。
